Vertriebs- und Servicestrukturen in Indien

Der Weg nach Indien

Maier + Vidorno unterstützt den Markteintritt auf dem Subkontinent. Es ist schon lange kein Geheimnis mehr, dass Indien enormes Potenzial für westliche Unternehmen birgt. Ein Markteintritt sollte jedoch gut vorbereitet sein – denn Indien ist ein Markt mit ganz eigenen Spielregeln.

Wesentliche Erfolgsfaktoren: Kundennähe, Service, operative Effizienz und vor allem das „richtige“ Produkt.

Zunächst ist festzuhalten, dass bei einer Betrachtung des subkontinentalen indischen Marktes die Betonung eindeutig auf der Silbe „kontinental“ liegen sollte. Mit seinen 28 Bundesstaaten und sieben Unionsterritorien ist Indien etwa neunmal so groß wie Deutschland und hat ungefähr fünfzehnmal so viele Einwohner. Der Aufbau von landesweit effizienten Vertriebs- und Servicestrukturen ist schon aufgrund der Größe und regionalen Unterschiede eine besondere Herausforderung. Neben den kulturellen und geografischen Besonderheiten ist außerdem zu beachten, dass die indischen Kunden hohe Qualitäts- und Serviceansprüche an Produkte stellen – was auch eine gewisse räumliche Nähe zu ihnen und schnelle Erreichbarkeit impliziert.

Aufbau einer qualifizierten Vertriebsorganisation

Wie also baut man angesichts dieser Umstände eine Vertriebsorganisation auf, die den indischen Markt qualifiziert und flächendeckend bearbeitet und trotzdem schwarze Zahlen schreibt? Je nach Stadium der Marktbearbeitung, Produkt und Kunde lassen sich verschiedene Möglichkeiten unterscheiden: Der Vertrieb der eigenen Produkte über unabhängige Distributoren, das Eingehen eines Joint Ventures mit einem indischen Partner sowie die Gründung eines Liaison-Büros oder einer eigenen indischen Tochtergesellschaft. Für den Aufbau eines nachhaltigen Geschäfts ist die reine Vertriebspartnerlösung nicht geeignet. Indische Vertriebspartner, die in allen größeren Städten Indiens über Büros verfügen, sind meist große Handelshäuser, deren Sortiment nicht selten viele hundert Produkte beinhaltet. Die Aufnahme von Qualitätsprodukten "Made in Germany" dient häufig nur zur Abrundung des Portfolios, tatsächlich verkauft werden allerdings weniger erklärungsbedürftige Waren.

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Erfolgreicher Vertrieb über Kundennähe

Der erfolgversprechendste und nachhaltigste Weg ist der Aufbau einer eigenen Vertriebs- und Servicegesellschaft. Werden erklärungs- und/oder wartungsbedürftige Produkte vertrieben, ist es ratsam, eigene Mitarbeiter im Markt zu positionieren. Es sollten möglichst viele Verkäufer ins Feld geschickt werden. Nur einmal zum Kunden gehen und mit einem unterschriebenen Vertrag zurückkommen - das funktioniert in Indien nicht. Einem erfolgreichen Abschluss gehen häufig mehr als zehn persönliche Treffen mit dem Kunden voraus - und wie viele Firmen können bei diesem Aufwand von einer Person betreut werden? Ein Verbindungsbüro vor Ort kann bei der Identifikation von Kunden und Vertriebspartnern sowie bei der Durchführung von Marketingaktivitäten hilfreich sein. Wichtig zu wissen ist, dass ein Liaison-Büro ausschließlich repräsentative Funktionen wahrnehmen darf und sämtliche kommerziellen Aktivitäten, also auch Vertrieb, untersagt sind. Das Liaison-Büro kann eine gute Grundlage durch direkte Brancheninformationen, angebahnte Geschäftskontakte und Netzwerke für den späteren Markteintritt und Vertriebsaufbau schaffen - mehr aber auch nicht.

Joint Venture: Der sichere Weg zum Erfolg?

Eine Möglichkeit zum Aufbau von Verkaufsaktivitäten ist die Gründung eines Joint Ventures. Die Vorteile liegen auf der Hand. Der Partner hat bereits Erfahrung in der Branche, verfügt über Geschäftskontakte und ein Verkaufs- und Serviceteam. Allerdings warnen Experten davor, diese Art der Marktbearbeitung blauäugig zu wählen, ohne sich im Vorfeld eingehend über das potenzielle Partnerunternehmen und die rechtlichen Rahmenbedingungen in Indien zu informieren. Auch die indische Geschäftsmentalität spielt eine wesentliche Rolle - gerade weil ein Joint Venture eine langfristige Bindung mit weitreichenden Verpflichtungen darstellt.

Die genannten Vorteile können sich selbst in einer vertieften Zusammenarbeit als Nachteile entpuppen. Zahlreiche Unternehmen haben in Indien folgenschwere Fehler begangen, weil sie die langfristigen Folgen dieser Lösung nicht einschätzen konnten und die kurzfristigen Synergien des Markteintritts im Vordergrund standen. Ein Joint Venture sollte also in keinem Fall leichtfertig und kurzsichtig als eine günstige Art des Markteinstiegs genutzt werden. Auch geplante Kostenvorteile erwiesen sich häufig als Fehleinschätzung, da viel Zeit und Geld in die Pflege des Joint Venture (Partners) investiert werden muss. „Der Partner managed das Geschäft vor Ort und wir geben die grobe Richtung vor“ – das funktioniert nicht, weil auch zusätzlich die Eigeninteressen des indischen Partners nicht unterschätzt werden dürfen.

Nachhaltiger Erfolg über eigene Tochtergesellschaft?

Die Erfahrung lehrt, dass der Aufbau einer hundertprozentig selbstgeführten Vertriebs- und Servicegesellschaft langfristig am besten geeignet ist, um Produkte und Leistungen adäquat in Indien zu vertreiben. Die Vorteile sind schnell aufgezählt: Eigene, produktgeschulte Mitarbeitern haben einen wesentlich längeren Atem bei Verkaufsverhandlungen und darüber hinaus auch einen besseren Draht zum Kunden. Außerdem ist das Unternehmen durch eigenes Personal näher am Markt, kann schneller auf aktuelle Entwicklungen reagieren und die Produkt, Preis oder Vertriebsstrategie an die Gegebenheiten anpassen. Auch ist der Aufbau einer eigenen Präsenz ein nicht zu unterschätzendes Bekenntnis zum Standort Indien, der von Kunden und Partnern vor Ort honoriert wird: Indische Geschäftsleute wissen gern, mit wem sie Geschäfte machen und wertschätzen einen direkten Kontakt und kompetenten Service im eigenen Land. Wenn ein Unternehmen all dies bieten kann ¿ mit einem lokalen Team und westlichen Standards - lernen die indischen Kunden den Mehrwert schätzen und reagieren mit steigender Nachfrage.

Die Nachteile einer eigenen Tochtergesellschaft finden sich eher in den administrativen und logistischen Herausforderungen. Eine eigene Gesellschaft benötigt eine Menge Know-how, um die Probleme in den Griff zu bekommen, die vor allem mit der mangelhaften Infrastruktur sowie der nicht zu unterschätzenden Bürokratie zusammenhängen. Das komplexe Steuer- und Rechtssystem ist hierbei nur die Spitze des Eisbergs. In Indien herrscht „Stempelsucht“, und selbst kleine Fehler beim Ausfüllen der unzähligen Dokumente können eine Gesellschaft teuer zu stehen kommen – insbesondere wenn es sich um Cross-Border-Transaktionen handelt. Manager, die diese Thematik beherrschen, sind häufig ähnlich gut bezahlt wie hoch qualifizierte Verkaufsdirektoren. Aus diesem Grund scheuen sich viele Unternehmen ausreichend qualifiziertes Verwaltungspersonal einzustellen – beim Markteintritt und mit Blick auf die Kosten eine nachvollziehbare Entscheidung, vor allem wenn man die adminsitrativen Anforderungen anfänglich nur unzureichend überschaut – häufig aber mit verheerenden Folgen.

Vor allem mittelständisch geprägte Unternehmen wählen deshalb eine altbewährte Vorgehensweise und lagern Buchhaltung und Logistik aus. Mit Zunahme des Geschäftsvolumens erweist sich allerdings auch diese Lösung als unzureichend für das lokale Geschäft, da eine tägliche und umfassende Kommunikation zwischen den Partnern unumgänglich ist, aber in der Praxis nicht in ausreichendem Masse umgesetzt wird. Ebenso ist die Koordinierung der verschiedenen Dienstleister sehr zeitintensiv – Zeit, die für den Verkauf fehlt. Deshalb hat der deutsche Dienstleister Maier + Vidorno eine Trading-Plattform entwickelt – für Firmen, die in Indien Produkte verkaufen, aber nicht in Indien produzieren. Das Prinzip beruht auf Cost-Sharing: Die gesamten Back-Office Erfordernisse (Orderprocessing, Verkaufskoordinierung, Buchhaltung, Logistik, Personal, IT/ERP) von vielen Unternehmen werden gebündelt. So entstehen Skalenvorteile, die gewährleisten, dass hochqualifiziertes Personal alle verwaltenden Aspekte des Indiengeschäfts managed – die operative und kaufmännische Verwaltung sind vollständig integriert, um Reibungsverluste, etwa durch mangelnde Kommunikation, auszuschließen. Dies ist ein nicht zu unterschätzender Wettbewerbsvorteil. So kann sich das indische Vertriebspersonal ganz auf den Verkauf der Produkte konzentrieren, während das europäische Stammhaus durch monatliche Reports ein Höchstmaß an Transparenz erhält.

Neben der Wahl des richtigen Markteintritts ist auch die Wahl des „richtigen“ Produkts wichtig. Zwar sind indische Konsumenten durchaus bereit, einen höheren Preis für deutsche Qualität zu zahlen. Allerdings muss sichergestellt sein, dass die Funktionalität eines Produktes auf die tatsächlichen Bedürfnisse der Käufer zugeschnitten ist.

Klaus Maier/pb

Maier + Vidorno (M+V)

Maier + Vidorno (M+V) ist einer der führenden europäischen Wegbereiter für den Aufund Ausbau von Vertriebs- und Servicestrukturen in Indien. Im Unternehmen sind knapp 150 Mitarbeiter in allen wichtigen Wirtschaftszentren Indiens sowie im Kölner Stammsitz beschäftigt. Als Ansprechpartner bei geplanten Geschäftsaktivitäten in Indien sowie bei der Optimierung bereits bestehender Strukturen und Abläufe auf dem Subkontinent empfiehlt sich M+V als Ansprechpartner. Aus langjähriger Erfahrung hat M+V das Wissen sowie das personelle und strukturelle Netzwerk, um bei der Entwicklung von Strategien und Lösungen zu helfen. Weitere Informationen: www.mv-group.com

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