Fertigungssteuerung

Fertigung steuert sich selbst

CES nutzt für die Fertigung Lean-Production-Strategien. Die mittelständische Carl Eduard Schulte Zylinderschlossfabrik (CES), Hersteller mechanischer und elektronischer Schließsysteme, hat ihre Produktion systematisch optimiert. Für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) nutzt das Unternehmen moderne Lean-Production-Tools, etwa Shopfloor Management oder die Verbesserungskata.

Nach den Vorträgen führten die Seminarteilnehmer in kleinen Gruppen eigenständig ein 6S-Audit durch. (Foto: CES)

Wie an jedem Werktag fräst eine Werkzeugmaschine in der Montagehalle präzise Profile aus jedem Schlüsselrohling, der zu einem der hier gefertigten Schließzylinder passt. Direkt daneben bespricht eine Gruppe von Führungskräften vor der Kennzahlentafel in der Halle des Fertigungssegments S48 die aktuellen Zahlen. Rund 20 Übersichten mit Diagrammen und Tabellen geben Auskunft über erzielte Produktionskennzahlen, beispielsweise für Produktivität und Liefertreue der Abteilung. Der Segmentleiter unterrichtet den Fertigungsleiter, den Leiter Industrial Engineering, die Verantwortlichen für Lagerwesen und Arbeitsvorbereitung sowie einmal im Monat den Leiter der Instandhaltung, den Konstruktionsleiter und die Geschäftsführung über den aktuellen Stand. Nach gut zehn Minuten zieht die Gruppe weiter ins nächste Segment.

Vom Chef in die Montage
Dirk Bergmann, Fertigungsleiter bei CES in Velbert, bringt den Vorteil der täglichen Routine auf den Punkt: „Durch die Shopfloor-Runden sind alle verantwortlichen Führungskräfte in einer Stunde vollständig über die Situation in der Fertigung informiert.“ Eng verzahnte, stabile und standardisierte Prozesse bilden die Basis für das transparente Kennzahlensystem, mit dem sich die komplette Fertigung eigenverantwortlich selbst steuert. „Wenn ein Prozess nicht rund läuft,können wir das Problem direkt am Ort der Wertschöpfung gemeinsam angehen“, so Bergmann. Die laufende Erfassung aller relevanten Kennzahlen ermögliche es, selbst kleinste Abweichungen zeitnah zu entdecken und zu beheben.

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Ressourcen nutzen
Für die Umstellung auf das Shopfloor Management musste die Fertigungsanordnung verändert werden – weg von der klassischen Werkstattfertigung hin zu autarken Segmenten. Dazu war es zunächst erforderlich, die Maschinenstrategie in der Produktion neu auszurichten. Anstatt wie zuvor Sondermaschinen extern anfertigen zu lassen, setzte das Unternehmen fortan verstärkt auf Standardmaschinen, die Experten im Haus mit eigenem Know-how an die speziellen Anforderungen vor Ort anpassten. Daneben wurde auch die EDV-Programmierung für das Reporting vollständig inhouse realisiert. Ein Effekt des Wandels: Seither können im Segment S48 Schließanlagen-Aufträge in einer Losgröße von bis zu 60 mechanischen Schließzylindern innerhalb von 48 Stunden berechnet, produziert, montiert und beim Kunden angeliefert werden – zuvor waren Lieferzeiten von mehreren Wochen die Regel.

Mit System zum Optimum
Ein wichtiger Erfolgsfaktor der bereits realisierten Maßnahmen lag laut Fertigungsleiter Dirk Bergmann darin, die Mitarbeiter, die mit und an den Maschinen arbeiten, frühzeitig in das Projekt einzubeziehen. Dazu zählte neben einem umfassenden Schulungsangebot die abwechselnde Teilnahme an den Shopfloor-Runden während der Einführungsphase. Als nächster Schritt ist geplant, die sogenannte „Verbesserungskata“ verstärkt in den Workflow zu integrieren. Dabei handelt es sich um eine methodisch fundierte Strategie, anspruchsvolle Probleme anzugehen. Im Zentrum steht die Idee, dass die Mitarbeiter das gesamte im Unternehmen vorhandene praktische und theoretische Wissen bündeln und routiniert zur Problemlösung einsetzen. Laut Bergmann fördere die Verbesserungskata die Kompetenz aller Mitarbeiter, Optimierungspotenziale im Wertschöpfungsprozess zu erkennen und effektiv auszuschöpfen.

Seitdem Prozesseffizienz zu einem Kernbestandteil der Unternehmensphilosophie geworden ist, übernehmen die einzelnen Mitarbeiter innerhalb der transparenten Abläufe deutlich mehr Verantwortung als zuvor. „Wir vermitteln den Kolleginnen und Kollegen, dass jeder einzelne von ihnen der Experte an seinem Arbeitsplatz ist – das erhöht die Motivation bei allen Beteiligten“, erklärt Dirk Bergmann. Die Resultate der bisher umgesetzten Maßnahmen: Seit Einführung der Lean-Management-Methoden setzen sich die Mitarbeiter stärker als zuvor mit den Feinheiten der Prozesse in ihrem Verantwortungsbereich auseinander. Zudem können sie bei akuten Problemen und Herausforderungen in der Produktion ihre Ideen und Lösungsansätze direkt einbringen. Einzelne Fertigungssegmente verzeichnen seit der Einführung unter anderem Produktivitätszuwächse im zweistelligen Prozentbereich.   bw

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