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Operational Excellence - Exzellent zukunftsfähig bleiben

Operational-Excellence-ProgrammeExzellent zukunftsfähig bleiben

Operational Excellence. Ob Six Sigma, 5S oder Gemba: Hinter dem Begriff Operational Excellence verbergen sich Verbesserungsmethoden, die, mit geeigneten Werkzeugen installiert, alle Führungskräfte und Mitarbeiter einbinden und die Prozesse so optimieren, dass der Endkunde profitiert.

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DMAIC

Ob Industrie 4.0, neue gesetzliche Vorgaben etwa im Energie- und Umweltbereich oder der schon lange bestehende Trend zu Globalisierung und internationalem Wettbewerb: Unternehmen müssen heute aus der Masse ragen. Die Kunden erwarten Produkte und Dienstleistungen in bester Qualität und zu einem fairen Preis. Letztlich geht es darum, dem Kunden immer genau die Features zu bieten, die er benötigt – und gleichzeitig Kostenvorteile und Synergieeffekte zu realisieren, um in einem immer dynamischeren Markt bestehen zu können. Das gelingt dem Unternehmen nur, wenn es seine Wertschöpfungskette beständig auf Effizienz und Kundenanforderung analysiert.

Ziel muss es sein, eine Verbesserungsmethodik mit geeigneten Werkzeugen zu installieren, die alle Führungskräfte und Mitarbeiter einbindet und die Prozesse so optimiert, dass der Endkunde profitiert. Die Maßnahmen und Programme, um das zu erreichen, lassen sich unter dem Begriff „Operational Excellence“ zusammenfassen.

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Alle Operational-Excellence-Programme haben zwei Dinge gemeinsam: Sie sind streng faktenbasiert und verstehen sich nicht als zeitlich begrenztes Projekt, sondern als kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Gemäß dem Zyklus „Plan - Do - Check - Act“ (PDCA) werden Prozesse und Arbeitsbereiche analysiert und Verbesserungspotenziale identifiziert. Kennzahlen beschreiben dabei den Ist- und den Soll-Zustand. Dann entwickelt und bewertet die Organisation Lösungswege für bestehende Probleme und Hemmnisse. Nach der Umsetzung der Maßnahmen findet eine Erfolgskontrolle statt – und der Zyklus beginnt von vorn.

Das Exzellenz-Programm „First Choice“ von Deutsche Post DHL beispielsweise existiert seit über zehn Jahren. Es setzte von Anfang an auf bewährte Maßnahmen wie DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control) aus Six Sigma. Dann wurden weitere Instrumente wie Gemba oder 5S implementiert, sodass die Mitarbeiter heute eine ganze Reihe erfolgreicher Werkzeuge im Tagesgeschäft nutzen. Die SGL Group, einer der führenden Hersteller von Produkten aus Kohlenstoff, hat sein Operational-Excellence-Programm „SGL X“ sogar schon vor 15 Jahren implementiert. Über die Jahre kamen Exzellenz-Instrumente in immer mehr Bereichen zum Einsatz, beispielsweise zur Kosteneinsparung in der Produktion, zur Verbesserung der Lieferkette, zur Risikoreduzierung und in Forschung und Entwicklung.

Am Anfang jeder Maßnahme steht die Zieldefinition. Ob Erhöhung der Produktionsrate, Ausschuss-Verringerung oder Beschleunigung der Mitarbeiterrekrutierung – jeder betriebliche Prozess kann ins Visier genommen werden. Das gilt sowohl für produzierende als auch für Dienstleistungsunternehmen jeder Größe. Erfolgreiche Maßnahmen setzen die konsequente Nutzung der bestehenden Zahlen, Daten und Fakten im Unternehmen voraus. Denn man kann nur verbessern, was man auch messen kann – seien es Durchlaufzeit, Reklamationsquote, Auslastungsgrad oder die Dauer von Entscheidungsprozessen. Wichtig ist, sich auf die jeweils relevanten und zentralen Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPI) zu beschränken. Die Datenbasis neu zu strukturieren oder Daten auszusortieren, wenn es der Exzellenz-Maßnahme dient, ist innerhalb des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ausdrücklich erlaubt.

Entscheidend für den Erfolg des Programms sind die Mitarbeiter. Die Unternehmenskultur muss sie dauerhaft einbinden und motivieren, sich in den Verbesserungsprozess einzubringen. Das setzt nicht zuletzt die uneingeschränkte Unterstützung durch die Geschäftsführung voraus. Aufgabe der Führungskräfte ist es, als Vorbild voranzugehen. Das heißt auch, die beschlossenen Standards im Unternehmen diszipliniert einzuhalten – ein wichtiger Grundsatz der 5S-Methodik, die oft zum Einsatz kommt. Die standardmäßige Reinigung oder Wartung einer Produktionsanlage beispielsweise darf nicht einfach vernachlässigt werden, weil kurzfristig ein Auftrag angenommen wurde. Wenn sich zeigt, dass ein Standard nicht praktikabel ist, muss das Unternehmen ihn überarbeiten und anpassen – und nicht einfach außer Kraft setzen.

Um die Nachhaltigkeit seines Operational-Excellence-Programms zu sichern, hat Vaillant – führender Anbieter von Produkten und Lösungen für Heizen, Kühlen und Warmwasser – die Six-Sigma-Methode fest in der täglichen Arbeit seiner Mitarbeiterschaft verankert. Schon neue Mitarbeiter erhalten die Six-Sigma-typischen „Belt“-Trainings, mit deren Hilfe Arbeitsprozesse analysiert, geplant und verbessert werden können. Die Garantie- und Kulanzkosten konnte das Unternehmen dadurch reduzieren, die Kundenzufriedenheit ist deutlich gestiegen.

Eine funktionierende Feedbackkultur ist eine weitere wichtige Säule von Operational Excellence. Beispielsweise gilt es, ein effektives Ideenmanagement aufzubauen, mit dessen Hilfe Mitarbeiter jederzeit Verbesserungen aufzeigen können – sowohl spontan als auch in regelmäßigen moderierten Gruppen. Wichtig ist die zeitnahe Rückmeldung durch den Vorgesetzten.

Airberlin Technik, Dienstleister für die Wartung von Fluggeräten, legt Wert auf den offenen Umgang mit Problemen. Für seinen mitarbeitergetriebenen kontinuierlichen Verbesserungsprozess nutzt das Unternehmen Kaizen-Boards. Der Mitarbeiter notiert ein bestehendes Problem und – sofern bekannt – die passende Lösung auf einer Karte und hängt diese ans Board. Falls die Lösung umsetzbar ist, erhält er im Rahmen des bestehenden Ideenmanagements eine Prämie. Grundsätzlich gilt, dass der Vorgesetzte sich um jedes angesprochene Problem kümmern und seinen Mitarbeitern wöchentlich ein Feedback zum Lösungsfortgang geben muss. Etwa 1000 Prozesse konnten innerhalb von 36 Monaten auf diese Weise optimiert werden.

 Manche Unternehmen sehen Operational Excellence als Hilfsmittel, um den Sprung ins neue Zeitalter der Digitalisierung zu bewältigen. Diese Erwartung wird jedoch nicht unbedingt erfüllt. Denn es gilt einen Schritt früher anzusetzen: Ziel ist es, Prozesse zu optimieren, und nicht, schlechte Prozesse zu digitalisieren. Die Digitalisierung von Dokumenten, etwa Personalanforderungen, kann eine Erleichterung sein. Wenn jedoch das ursprüngliche Dokument und der dahinter stehende Prozess schlecht gestaltet waren, stellt die Digitalisierung letztlich keine Verbesserung dar.

Julia Rickert/as

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