Lean Production

Hier herrscht jetzt Transparenz

Lean Production. Best-Practice-Beispiel: One-Piece-Flow in der Fertigung von Stellungsreglern verringert Lieferzeit und Lagerbestand. 

Kernelemente der neuen strukturierten Fertigungslinie sind die Bohrerei für das Vorbohren der sechs Gerätevarianten sowie die Montageplätze für die vier Elektronikvarianten direkt hinter den neuen Fifo-Durchlaufregalen. (Foto: Wassenberg)

Umstellung auf Lean Production – das war vor einigen Jahren die Devise bei einem führenden deutschen Unternehmen in der Elektro-, Energie- und Automatisierungstechnik. Sämtliche Werke sollten entsprechend umstrukturiert und umgebaut werden, um Prozesse effizienter und wirtschaftlicher zu gestalten. Folgendes Best-Practice-Beispiel zeigt die Umstrukturierungsmaßnahmen an einer Fertigungslinie für Stellungsregler am Standort mit 800 Mitarbeitern.

Stellungsregler regulieren die Durchflussmengen eines Mediums in einem Rohr. In diesem Fall handelte es sich um ein rund zwei Kilogramm schweres, rundes Gerät, etwa 150 Millimeter hoch, mit einem Durchmesser von rund 100 Millimeter, das jeweils mit einer Elektronik zur Steuerung versehen wird. Von diesen Stellungsreglern wurden bislang 32 verschiedene Varianten auf ein Fertigwarenlager produziert. Wenig planbar war der tatsächliche Bedarf der einzelnen Typen. Üblicherweise forderten Kunden innerhalb weniger Tage Ersatz für ausgefallene Komponenten. Das konnte in der Vergangenheit nur durch massive Eingriffe in die laufende Produktion bewerkstelligt werden. Die Folgen: Produktionsstörungen und ungeplante Kosten. In der Prozesskette hakte es an mehreren Stellen: bei der Produktion, unabhängig vom tatsächlichen Kundenauftrag, und damit verbunden beim Lagerbedarf sowohl im Halbteilelager als auch im Fertigwarenlager sowie auf den weiten Wegen zwischen verschiedenen Montagestationen, Prüfungs- und Verpackungsbereichen. Das Unternehmen hatte sich mit den Umstrukturierungsmaßnahmen zum Ziel gesetzt, die Lieferfähigkeit von sechs Wochen auf 48 Stunden zu verkürzen und den Lagerbestand um 50 Prozent zu reduzieren.

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Zunächst wurde die Bohrung der Druckgussgehäuse in Frage gestellt. Grundsätzlich haben alle Stellungsregler das gleiche Gehäuse; es werden nur sechs unterschiedliche Varianten gebohrt. Bisher wurden die Bohrungen von einem externen Lieferanten vorgenommen, der die Gehäuse direkt in die Fertigung lieferte. Dort benötigten sie eine beachtliche Lagerfläche von etwa 24 Paletten. Die zugehörigen Elektroniken (in vier verschiedenen Varianten) wurden in einem entfernten Bereich auftragsbezogen auf Lager gefertigt. Die Endmontage der Stellungsregler erfolgte schließlich durch vier Mitarbeiter an Einzelarbeitsplätzen, um von dort in die Prüfung und letztlich in den Verpackungsbereich verbracht zu werden.

Um den Lagerbedarf im Rohwaren- beziehungsweise Halbteilelager zu reduzieren, werden die Gehäuse nun ungebohrt in der Fertigung aufbewahrt. Dadurch sind deutlich weniger Rohlinge nötig. Das Bohren erfolgt bedarfsgerecht direkt vor der Fertigung in einer auf der frei gewordenen Fläche extra abgeschotteten Bohrerei. Kernelement des neuen Fertigungsprozesses ist ein Fifo-Durchlaufregal mit sechs Schächten (1.350 Millimeter breit, 1.800 Millimeter tief), in die die verschieden gebohrten Druckgussgehäuse in jeweils drei Kisten à 400 mal 600 Millimeter eingelagert werden. Sobald der für die Bohrungen zuständige Mitarbeiter registriert, dass ein Schacht fast geleert ist – also nur noch eine Kiste im Schacht ist –, bohrt er die entsprechenden Varianten und bevorratet so das Regal ständig nach.

Dem gleichen Prinzip folgt die Montage der vier Elektronikvarianten, die direkt hinter das Fifo-Regal verlegt wurde. Zwei bis drei Mitarbeiter fertigen die Elektroniken und schieben sie in weitere vier Schächte des Fifo-Regals. Wenn ein Schacht nachgefüllt werden muss, wird die entsprechende Elektronik montiert. So stehen dann vorn im Fifo-Regal jeweils die Gehäuse und die Elektroniken für die Endmontage der Stellungsregler zur Verfügung.

Auf der vorderen Seite des Fifo-Regals ist eine I-Fertigungslinie mit vier Arbeitsstationen entstanden. An der ersten Station werden der Kundenauftrag aus dem EDV-System heraus erstellt und erste Montagehandgriffe vorgenommen. Am zweiten Arbeitsplatz erfolgen weitere Montageschritte, bevor der Regler an Arbeitsstation drei in die vollautomatische Prüfung geht und schließlich an Station vier zur Endmontage und Verpackung gelangt. Die I-Linie ist 15 Meter lang und besteht aus einem Röllchenleistentransfer mit integrierten Hubstationen für die Werkstückträger. Der Rücklauf erfolgt hinten auf einem kontinuierlich laufenden Bürstenband, das die Werkstückträger auf Stau wieder an den Anfang der Fertigungslinie befördert. An Station eins kann sich die Mitarbeiterin den vordersten Werkstückträger vorziehen. Die anderen Werkstückträger rutschen entsprechend eine Position nach vorn.

Das Besondere an dieser kundenauftragsbezogenen Fertigung ist die moderne, gläserne Produktion. Gängig ist, dass ein Werkstück fertiggestellt wird, abschließend ein Typenschild erhält und ins Fertigwarenlager gebracht wird. Anders bei dieser neuen Fertigungslinie: Gemeinsam mit dem Kundenauftrag wird an Station eins auch ein Label mit einer laufenden Nummer produktgenau für jeden Stellungsregler ausgedruckt und mit in die weitere Fertigung gegeben. Auf diesem Schild befinden sich die technischen Daten sowie der „Lebenslauf“ des Geräts samt Endnummer, die mit zum Kunden geht. Auf diese Weise konnte das Unternehmen seine Lieferzeiten von sechs Wochen auf die gewünschten 48 Stunden – auch bei kurzfristigen Bestellungen – verringern. Dies ist ein enormer Wettbewerbsvorteil gegenüber Marktteilnehmern, die noch in alten lagerbezogenen Strukturen arbeiten. Auch die Lagerflächen konnten entsprechend der Vorgaben um 50 Prozent reduziert werden. Auch für Mitarbeiter und Führungskräfte hat sich durch die Umstrukturierung eine deutliche Entlastung ergeben, da die Prozesse gut organisiert, feste Zuständigkeiten definiert und die Arbeitsstationen ergonomisch auf die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter ausgerichtet sind. Für die Ausstattung und Einrichtung der Arbeitsplätze wurden die Mitarbeiter wie bei allen Lean-Projekten aktiv einbezogen, um Erfahrungen und Wünsche einbringen zu können.

Wassenberg/pb

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