Kostensenkung durch Zentralisierung der Lagerlogistik in der Vliesstoffproduktion

Vorgehen nach Plan

Seit den frühen Nachkriegsjahren ist Freudenberg Haushaltsprodukte in Augsburg ansässig. In den vergangenen Jahrzehnten wurde das Wachstum durch die Anmietung neuer Lagerflächen in vorhandenen Immobilien der Augsburger Martini Gruppe aufgefangen. Schon zuvor waren die Produktions- und Logistikgebäude der Freudenberg Haushaltsprodukte Augsburg hier zu Hause, denn die Martini Gruppe ist als Immobilienanbieter auf maßgeschneiderte Lösungen für gewerbe- und wohnwirtschaftliche Objekte spezialisiert.

Strecken werden länger

Freudenberg, Hersteller u.a. der Marke Vileda, bekam eine neue Lagerlogistik, weil die Wege immer länger wurden.

Durch die Vielzahl an Lagerflächen wurden die Transportwege allerdings immer umfangreicher. Zudem entsprachen eine Reihe der angemieteten Lagerhallen nicht mehr den Anforderungen moderner logistischer Prozesse. Die Bestandsführung an den einzelnen Lagerorten wurde aufwändiger; die Kontrolle und Steuerung der Volumina an Produktionsmaterial, Halbfertig- und Fertigwaren war nur mit hohem administrativem Aufwand zu bewerkstelligen. Darüber hinaus mussten ungeschützte Freiflächen als Lagerplätze genutzt werden. Gleichzeitig investierte man in den vorangegangenen Jahren in moderne Fertigungsanlagen und ein benachbartes, neues, sehr gut zu dieser Produktion passendes Hochregallager. Das Problem: Der hohe technische Standard des neuen Hochregallagers stand im Gegensatz zur ansonsten dezentralen und veralteten Lagerstruktur. Ein durchgängiges, qualitativ hochwertiges Prozessdesign war unmöglich. Des Weiteren wurden die innerbetriebliche Logistik, die Lager und die Organisation des Versandes von Freudenberg Haushaltsprodukte gesteuert, ein weiterer externer Lagerstandort außerhalb des Geländes und die Transfers dorthin durch einen Augsburger Logistikdienstleister.

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Erste Schritte

Im Juni 2008 wurde daher Prof. Gerd Wecker, Managementberater, vormals Geschäftsführer und langjähriger Sprecher der Geschäftsführung bei Dachser, beauftragt, Potenziale für eine Verbesserung der Situation in der Lager- und der Produktionslogistik sowie mögliche Lösungswege aufzuzeigen. Diese Potenzialanalyse machte Freudenberg Haushaltsprodukte deutlich, dass eine optimierte Lagersituation nicht nur erheblich weniger Kosten verursachen würde, sondern auch ein transparenterer und deutlich vereinfachter Materialfluss die Arbeit am Standort effizienter machen würde. Beides sind strategische Unternehmensziele, denn umwelt- und ressourcenschonendes Arbeiten ist nicht nur in Augsburg, sondern in der gesamten Freudenberg-Gruppe gelebte Kultur. In Augsburg wurde dies im Jahr 2006 durch die Verleihung des Zukunftspreises der Stadt an Freudenberg Haushaltsprodukte verdeutlicht. Gerd Wecker und das Team der mit ihm kooperierenden Logistikberatung Schober Unternehmensentwicklung aus Germering starteten im September 2008 mit der detaillierten Ist-Aufnahme. Hierzu gehörten zuerst einmal die Feststellung der gesamten Jahreskosten für die Lagerung (intern und extern), die innerbetrieblichen Transporte und die Shuttle-Transporte zum externen Dienstleister. Mit Hilfe einer Stichtagsinventur wurden außerdem nicht nur die im ERP-System gepflegten Bestandsdaten plausibel dargestellt, sondern die gelagerten Volumina konkreten Lagerorten zugeordnet. Hierbei musste eine Brücke geschlagen werden zwischen Bestandsdaten, die ¿ wie in der Textilbranche häufig üblich ¿ mit der Größe Quadratmeter arbeiten, und Kennzahlen, die ¿ um als Planungsbasis für Logistikentscheidungen relevant zu sein ¿ in den Größen Kilogramm und/oder Kubikmeter dargestellt sein sollten. Hinzu kam die Erfassung der speziellen Anforderungen an das Handling der unterschiedlichen Güter: Sowohl die Lagerung und der Transport in Dockengestellen, auf Paletten, als lose Ballenware, Kartonware u. v. m. waren zu berücksichtigen.

Auf dem Weg zur Lösung

Eine Präsentation veranschaulichte die hohe Anzahl an vermeidbaren innerbetrieblichen Transporten. Eine detaillierte Auflistung der an den einzelnen Lagerorten befindlichen Mengen verdeutlichte die hohen Kosten im Handling. Offensichtlich wurde auch, wie man die Bestände in der Lagerhaltung straffen könnte. Die Berater arbeiteten drei Lösungsszenarien aus, die mit der Ist-Situation verglichen wurden. Zu diesen Szenarien gehörten zum einen die Errichtung eines neuen Zentrallagers am Standort (als Hochregallager mit Schmalgang oder als automatisiertes Silo), zum anderen Outsourcing der Lagerung an einen Dienstleister außerhalb des Geländes und nicht zuletzt die Beibehaltung der aktuellen Lagerstruktur nach einer Prozessoptimierung. Dabei wurden nicht nur die Ansprüche der Logistik, sondern auch Fragen der Produktion, des Lagerbetriebs, der baulichen Möglichkeiten und der Finanzierung herangezogen. Daneben stand vor allem die Umsetzbarkeit der Lösungen im Fokus. Weitere Lösungsvorschläge befassten sich mit den Themen der Überdachung von Freiflächen, der Wegeführung für anliefernde und abholende LKWs, Prozessoptimierungen in der Intralogistik, dem Verpackungsmanagement und der IT-Nutzung.

Ziel erreicht

Die von Gerd Wecker und Christian Schober favorisierte Lösung sah eine Drei-Gewinner-Strategie vor. Die Investition sollte durch einen unabhängigen Investor getätigt werden, der das Zentrallager nach den Vorstellungen von Freudenberg Haushaltsprodukte errichtet hätte. Die Bewirtschaftung des Lagers wäre in den Händen eines dritten Beteiligten, einem Logistikdienstleister, gelegen. Freudenberg Haushaltsprodukte entschied sich, den Bau, wie durch die Berater vorgeschlagen, umzusetzen; die Bewirtschaftung ist jedoch aus Gründen des bereits vorhandenen Know-hows, der zurückliegenden Anschaffung des SAP-Moduls WM und der Verantwortung für die eigenen Mitarbeiter in der Hand von Freudenberg Haushaltsprodukte geblieben. Das neue Zentrallager wurde im Sommer 2010 eröffnet. Es läuft seit Herbst 2010 im Echtbetrieb unter Volllast. Die ehemaligen Lagerstätten wurden in Absprache mit dem Vermieter dritt- bzw. neuverwertet. Neben einer erheblichen Verbesserung der Logistik, der Schaffung von Transparenz sowie der Verschlankung und Vereinfachung von Prozessen wurden die Lagerkosten und Sekundärprozesse um mehr als 30 Prozent reduziert. bw

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