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Lagertechnik„Gemeinsames Bauchgefühl“

Christoph und Philipp Hahn-Woernle über zwei Generationen in der Viastore-Chefetage
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Lagertechnik: „Gemeinsames Bauchgefühl“
Seit einigen Monaten ist mit Philipp Hahn-Woernle die Geschäftsführung beim Lagerspezialisten Viastore wieder mit drei Personen besetzt. Über Unterschiede, Gemeinsamkeiten und Ziele sprach handling mit Senior und Junior.

handling: Zwei Generationen in einer Geschäftsführung, dazu Vater und Sohn: Wie kann das gutgehen?
Christoph Hahn-Woernle: (lacht) Bisher geht es sehr gut miteinander.
Philipp Hahn-Woernle: Die Zusammenarbeit funktioniert auch deswegen gut, weil wir unterschiedliche Qualifikationen und Stärken haben.

handling: Aber wie haben Sie sich auf die gemeinsame Arbeit in der Unternehmensspitze vorbereitet?
Philipp Hahn-Woernle: Ich bin ausgebildeter Betriebswirt und habe bereits während meiner Ausbildung immer wieder auch für Viastore im Projektgeschäft gearbeitet. In meinem Studium in den USA habe ich die Themen Unternehmensführung und Strategie vertieft. Unsere Geschäftsführung ist vertrieblich und technisch sehr gut aufgestellt; da hat eine strategische Komponente noch sehr gut hineingepasst.

handling: Lässt sich da heraushören, dass es differenzierte Betrachtungen bei Fragen der Strategie und Unternehmensführung gibt?
Christoph Hahn-Woernle: Wer ein Geschäft lange betreibt, vertraut stark auf Erfahrung und Gespür. Das kann sich auch belastend auswirken. Die junge Generation macht sich davon frei und versucht, Dinge rationaler zu lösen.

handling: Verfügen Sie denn auch schon über das notwendige Bauchgefühl?
Philipp Hahn-Woernle: Mit meinem Vater, Frank Apel und mir verfügen alle drei in der Geschäftsführung über das notwendige Gefühl. Und es ist schön, in der Geschäftsführung ein gemeinsames Bauchgefühl zu entwickeln. Aus unseren Vorstellungen haben wir eine gemeinsame Vision erarbeitet. Das ist ein wichtiges Thema beim Generationsübergang bei Viastore. Der Übergang ermöglicht es im Gegensatz zum Generationswechsel, Ideen und Vorstellungen beider Altersgruppen zu einem gemeinsamen Bild zu formen, das langfristig Bestandteil unseres Unternehmens ist.
handling: Sie waren für eine amerikanische Unternehmensberatung tätig. Consulter treten automatisch mit dem Anspruch an, Strukturen im Unternehmen zu optimieren. Sind Sie mit diesem Gefühl bei Viastore angekommen?
Philipp Hahn-Woernle: Mein Anspruch – auch als Unternehmensberater – fußt auf dem Verständnis der Mitarbeiter und der Kenntnis der Stärken und Schwächen einer Organisation. Nur darauf aufbauend kann man sich daranmachen, Verbesserungspotenziale zu finden. Meine Tätigkeit im Projektmanagement hat geholfen, unsere Kunden, Partner und unsere Prozesse kennenzulernen. Daraus entwickeln sich ganz automatisch Potenziale im Unternehmen. Dies muss aber erst aus dem Verständnis für das Unternehmen reifen.

handling: In der Spitze des Unternehmens sitzt mit Frank Apel ein dritter, familienfremder Geschäftsführer ...
Christoph Hahn-Woernle: …diese Dreier-Geschäftsführung hat einen wichtigen Hintergrund und ist deswegen ganz bewusst so gewählt. Herr Apel befindet sich altersmäßig zwischen Philipp und mir. Seine Aufgabe ist es auch, Kontinuität herzustellen. Sonst kommt es zu Sägezahnbewegungen, weil gut 30 Jahre zwischen den Generationen liegen. Das tut einem Unternehmen nicht gut. Die Konstante in der Fortentwicklung ist wichtig.

handling: Wie haben Sie sich in der Geschäftsführung geordnet?
Christoph Hahn-Woernle: Es gibt keinen Vorsitzenden oder Sprecher. Wir sind alle gleichberechtigt.

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Philipp Hahn-Woernle: Dabei ist es spannend, mit meinem Vater auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten. Dazu die Erfahrungen von Herrn Apel. Das alles ergibt ein reizvolles Arbeitsverhältnis. Natürlich wird auch kontrovers diskutiert – aber im positiven Sinne.


handling: Sie sind angetreten, das internationale Geschäft zu forcieren. Zeigt sich bei Viastore hier Nachholbedarf?
Christoph Hahn-Woernle: Wir haben von Anfang großen Wert darauf gelegt, international vertreten zu sein. Wir generieren mehr als 60 Prozent unseres Geschäfts im Ausland. Wenn man dazurechnet, dass wir einen Gutteil unseres Umsatzes im Servicebereich erzielen – und das vor allem in Deutschland –, dann ist ersichtlich, dass das Neugeschäft zu einem noch höheren Prozentsatz im Ausland gewonnen wird. Deswegen müssen wir im Ausland mitwachsen, auch weil sich dort Wettbewerber etablieren, die auf Sicht größer sein werden als wir, weil diese Märkte größer sind. Deswegen müssen auch wir dort zulegen.

handling: Aus Ihren Äußerungen lässt sich herauslesen, Sie denken über einen Rückzug aus dem aktiven Geschäft nach. Im handling-Personality-Fragebogen haben Sie angegeben: Es gibt noch Ziele auf der Seekarte – und Sie freuen sich auf noch mehr Enkel ...
Christoph Hahn-Woernle: Jeder Mensch muss Realist bleiben. Nichts geht ewig, und deswegen muss man das Haus bestellen. Dass man daneben noch Aufgaben vor sich hat, macht das Leben interessant. Philipp zum richtigen Schwung zu verhelfen, ist eine wichtige Aufgabe – ihm dabei nicht im Weg zu stehen, ist Teil dieser wichtigen Aufgabe. Die nachfolgende Generation hat das Recht zu fragen, aber die Antworten werden in fünf oder sechs Jahren nicht mehr so aktuell sein wie heute.
handling: Wir werden also einen gleitenden Rückzug erleben?
Christoph Hahn-Woernle: Das ist so.

Philipp Hahn-Woernle: Es ist absolut wichtig, dass ein vernünftiger, stabiler Übergang stattfindet und kein abrupter Wechsel.


handling: Sie sind 2009 ins Unternehmen eingetreten. Damals erlebten wir den Höhepunkt der letzten Wirtschaftskrise. Wie haben Sie das empfunden, und wie ist Viastore da herausgekommen?
Philipp Hahn-Woernle: Wir haben es geschafft, durch ein gewisses Polster an Auslandsaufträgen den Abschwung sanft abzufangen. In unserem Team sammeln wir permanent Wissen an, das für das Unternehmen kostbar ist. Durch den Auftragsüberhang und andere Instrumente wie Kurzarbeit ist es gelungen, die Mannschaft zusammenzuhalten. Gleichzeitig konnte Viastore neue Impulse setzen. Deswegen sind wir mit Schwung aus der Krise gekommen.

Christoph Hahn-Woernle: Aufgrund der Größe der Projekte reagiert die Branche zeitversetzt. Wir haben relativ früh sehen können, da passiert etwas und konnten deswegen frühzeitig auf die Entwicklung eingehen. Zudem setzte der Aufschwung frühzeitig wieder ein. Es war die vierte Krise, die ich erlebt habe. Man verfügt dann schon über die Instrumente, mit denn man sofort reagieren kann. Viastore ist sehr gut durch die Krise gekommen. Die Ergebnisse blieben immer im Rahmen dessen, was wir gewohnt sind.


handling: Erleben Sie jetzt einen kurzen, heftigen Boom und haben Befürchtungen, das Geschäft sackt in sich zusammen? Sehen Sie der Gefahr gelassen entgegen?
Christoph Hahn-Woernle: Gelassen darf man nie sein. Aber man darf auch in den Reaktionen nicht zu heftig werden. Der gegenwärtige Boom wird eine Gegenreaktion auslösen. Dies werden wir aufgrund der globalen Verflechtung künftig häufiger erleben.

Philipp Hahn-Woernle: Deswegen ist auch unsere internationale Strategie ausschlaggebend. Nicht nur die Branchen reagieren zeitversetzt, sondern auch die nationalen Märkte.


handling: „Intelligenz und hohe Integration“ sind ein Markenkern der Viastore-Technik. Das sind Begriffe, die auch der Wettbewerb gerne in Anspruch nimmt. Wo liegt der USP von Viastore?
Christoph Hahn-Woernle: Unsere Systeme verfügen heute über eine hohe Intelligenz durch eine standardisierte Software mit einer Qualität, wie es kein Zweiter hat. Das haben wir uns in den vergangenen Jahren hart erarbeitet. Dieses Zusammenspiel von Intelligenz und Maschinenbau wird es uns in Zukunft erlauben, genau den Lagertyp zu kreieren, den der Kunde braucht. Unsere Software hilft zu erkennen, wie wirtschaftlich ein Unternehmen im Lager arbeitet. Wer nur Software und Mechanik kombiniert, wird nicht in der Lage sein, ein nachhaltiges System zu schaffen.

Philipp Hahn-Woernle: Das Systemverständnis steht bei Viastore im Vordergrund. Daraus leiten sich unsere Software-Kompetenzen ab. Zudem hat Viastore mit seinem SAP-Know-how in Kombination mit dem Automatisierungs- und Systemverständnis einen klaren Wettbewerbsvorteil. Das Herz des Systems ist die Software. bw

Das Herz des Systems ist die Software
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