Ideen und Innovationen

Auf neuen Wegen in die Zukunft

Zukunftsorientierte, digitale Produktionsprozesse treiben den technologischen Fortschritt voran.Um sie gezielt zu entwickeln und zu unterstützen, hat Lapp eine neue Strategie im Innovationsmanagement eingeführt. 

Wesentliches Element für die Fabrik der Zukunft: Predictive Maintenance, die vorausschauende Wartung – ein zentrales Thema auch für Lapp. © Lapp

Mit Predictive Maintenance lassen sich Ausfälle von Maschinen und Anlagen vermeiden, indem Betriebsdaten kontinuierlich gesammelt, ausgewertet und rechtzeitig entsprechende Maßnahmen getroffen werden. Auf dieser Basis kann man Komponenten zum optimalen Zeitpunkt austauschen und Wartungsintervalle eng am tatsächlichen Bedarf ausrichten. Auch Lapp entwickelt Systeme für die vorausschauende Wartung. Schließlich können selbst die robustesten Leitungen mal ausfallen. Nicht zu vergessen: Wird ein Kabel bei einer routinemäßigen Wartung ausgetauscht, obwohl das eigentlich noch gar nicht nötig wäre, treibt das die Kosten unnötig in die Höhe. Lapp hat daher ein System entwickelt, das Datenleitungen überwacht und aus den Veränderungen ihrer Übertragungseigenschaften deren Alterung und die voraussichtliche Restlebensdauer errechnet. Die erfassten Daten werden mit den Informationen zu den Alterungseigenschaften von Leitungen abgeglichen, die Lapp erforscht, dokumentiert und gespeichert hat.

Bei der Entwicklung konzentrierten sich die Ingenieure bei Lapp zunächst rein auf die technische Machbarkeit, erklärt Guido Ege, Leiter Produktmanagement und Entwicklung. „Niemand hat sich gefragt, welche Kunden das brauchen und wie viel sie dafür zu bezahlen bereit sind“. Auf der Hannover Messe zeigte sich, dass die Lösung auf Bedarf stößt. Jetzt wolle man „mit Pilotkunden ein passendes Geschäftsmodell dazu entwickeln“, so Ege.

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Neuer Prozess unterstützt Innovation
Eigens dafür hat Lapp mit „Innovation for Future“ einen neuen Prozess für sein Innovationsmanagement entwickelt. Die neue Herangehensweise unterstützt vor allem die Entwicklung radikaler, disruptiver Innovationen, die sich mit dem bewährten Stage-Gate-Prozess nicht optimal steuern lassen. Denn bei Stage-Gate gibt das Management Ziele vor, die schrittweise zu erfüllen sind. Wesentliches Element solcher Prozesse ist unter anderem auch die Einschätzung potenzieller Umsatz- und Gewinnchancen. 

Das aber kann zum Problem werden: Je stärker die Veränderung ist, die mit einer Innovation einhergehen kann, desto unklarer sind die Möglichkeiten, die daraus erwachsen. Möglicherweise gibt es noch keine konkreten Business Cases, wenn die Entwickler komplettes Neuland betreten. In einem solchen Fall könnte das Projekt im Rahmen eines Stage-Gate-Prozesses gar nicht starten. Deshalb schafft „Innovation for Future“ für das Entwickeln neuer Technologien und Geschäftsmodelle, die bislang nur als wenig konkrete Ideen existieren, gezielt Freiräume.

Dennoch hat Lapp drei Voraussetzungen definiert, die vor dem Start eines „Innovation for Future“-Projekts zu erfüllen sind. Sie sollen trotz aller Freiheiten eine gewisse Struktur und Zielsetzung vorgeben. Erstens: Das Innovationsteam muss eine technische Lösung entwickeln. Zweitens: Es muss mit mindestens einem potenziellen Kunden sprechen. Und schließlich drittens: Das Team muss vorab einen Business Model Canvas erstellen, in dem alle neun Elemente des Stage-Gate-Prozesses ausgefüllt sind.

Eine wesentliche Veränderung im neuen Innovationsprozess findet sich in der Rolle des Managements. Bisher informieren sich die Führungskräfte in definierten Intervallen über den Entwicklungsstand und entscheiden dann, wie es weitergehen soll. Jetzt sind sie ganz konkret als Ideengeber und Unterstützer – neudeutsch: Enabler – eingebunden. Sie stellen zum Beispiel für das Innovationsteam Netzwerk-Kontakte her und bewilligen das finanzielle und zeitliche Budget. Guido Ege stellt klar: „Stage-Gate ist damit aber nicht tot“. Vielmehr sei Stage-Gate im „Innovation for Future“-Prozess enthalten und nach wie vor die Methode der Wahl, wenn es um schrittweise Innovationen geht wie etwa die Entwicklung eines neuen Kabeltyps auf Basis eines Vorgängerprodukts.

Ethernet für IoT-Anwendungen
Die zweite Innovation, Single-Pair Ethernet, die Lapp präsentierte, ist ein gutes Beispiel dafür. Hintergrund ist das rasante Ansteigen der Zahl von Datenverbindungen in der Fabrik der Zukunft. Denn immer mehr Anlagen und Maschinen werden derzeit mit Sensoren ausgerüstet, Stichwort IoT. Sie generieren Daten, die unter anderem für die vorausschauende Wartung nötig sind. Oft jedoch sind es kleine Datenmengen, die von solchen Sensoren ausgehen wie Druck- und Temperaturwerte. 

Eine schnelle Cat.6A-Leitung ist für eine solch niedrige Datenrate völlig überdimensioniert. Single-Pair Ethernet-Leitungen haben deshalb nur ein Aderpaar statt der sonst üblichen vier. Damit sind diese Leitungen dünner, und günstiger. Und es lassen sich mit ihnen immer noch bis zu einem Gigabit pro Sekunde übertragen. Das reicht für viele Anwendungen völlig aus. Single-Pair Ethernet ist weder die Basis für ein generell neues Geschäftsmodell noch ist es technologisches Neuland. Es ist eine konsequente Weiterentwicklung bestehender Leitungen, um den sich ändernden Bedarf zu decken. Der Stage-Gate-Innovationsprozess war deshalb hier genau passend. as

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