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UnternehmensberatungVeränderung ist gut…

… wenn sie Bewahrenswertes integriert. Coach und Trainerin Marion Badenhop begleitet Unternehmen bei Veränderungsprozessen
„Rastlos vorwärts musst du streben, nie ermüdetet stille stehn“. Dieser Tipp ist von Schiller. „Kaum sind wir heimisch einem Lebenskreise und traulich eingewohnt, so droht Erschlaffen, nur wer bereit zu Aufbruch ist und Reise, mag lähmender Gewöhnung sich entraffen.“ Diesen Hinweis verdanken wir Hermann Hesse. Leben ist Veränderung. Ein Mensch, der lebt und arbeitet, verändert sich in einer sich verändernden Umgebung. Auch Unternehmen müssen sich permanent verändern.
Unternehmensberatung: Veränderung ist gut…

Frau Badenhop, einer Ihrer Arbeitsschwerpunkte ist die Konzeption und Beratung beim Change Management in Unternehmen. Was sind aktuelle Anlässe in den Unternehmen, Veränderungen anzugehen?

Globalisierung, stete Angleichung der Produktpalette und damit der Arbeitsprozesse sind Gründe für Veränderungsmanagement in Unternehmen. Davon ist natürlich die Mitarbeiterschaft stark betroffen. Hier setzen wir mit unserer Dienstleistung an. Der Mensch ist immer noch Erfolgsfaktor Nummer eins in den Unternehmen. Jeden einzelnen angemessen, das heißt individuell zu begleiten, ist Hauptführungsaufgabe.

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Unternehmen müssen funktionieren: Zahlen, Fakten, unermüdliches Streben nach Erfolg. Wird da nicht der für einen Veränderungsprozess unerlässliche Blick nach innen gemieden oder verschleppt?

Positive Veränderung ist eine Tür, die nur von innen geöffnet werden kann. Sie gelingt in drei Schritten: Die Betroffenen müssen zunächst das Bewusstsein entwickeln, dass etwas nicht stimmt – es muss also ein gewisser Leidensdruck vorhanden sein. Dann erst kann die Einsicht folgen, dass etwas getan werden muss. Und erst danach folgt die Umsetzung. Die meisten Unternehmen setzen sofort bei Schritt drei ein und wundern sich, wenn die Mitarbeiter scheinbar blockieren. Change hat immer etwas mit Angst zu tun, Verunsicherung und scheint daher bedrohlich. Deshalb muss die Führungskraft offen sein für Fragen und Skepsis, übrigens auch sich selbst gegenüber. Welcher Change-Typ bin ich selbst: Promotor, Visionär oder aus gutem Grund zum Beispiel Skeptiker oder gar Bremser? Erst dann wird der Veränderungsprozess topdown vorankommen und für das Unternehmen erfolgreich verlaufen.


Was geben Sie Führungskräften mit auf den Weg, damit Veränderungsprozesse langfristig fruchtbar sind?

Die Seele bleibt Fußgänger! Führungskräfte müssen sich damit abfinden, dass kein wirtschaftliches Diktum intrapsychische Gesetze außer Kraft setzt. Changemanagement findet parallel auf mehreren Ebenen statt. Die Veränderung von definierten Prozessen ist dabei nur eine. Hinzu kommen die Werteebene in Unternehmen und bei den einzelnen Betroffenen, dann die Ebene von impliziten und expliziten Regeln in betroffenen Teams und ganzen Unternehmen sowie als viertes das Spannungsfeld zwischen Bewahren und Verändern. Ich gebe den Führungskräften aller Hierarchiestufen mit, von Anfang an auf allen Ebenen parallel zu planen und die Kommunikation hierauf auszurichten. Wenn Changeprozesse keine Hau-Ruck-Aktionen sind, sondern professionell durchgeführt werden, langfristig angelegt sind und kontinuierlich auf gleicher Augenhöhe der Kontakt zu den Mitarbeitern gehalten wird, dann wirken sie sich positiv aus: Die Zufriedenheit von Mitarbeitern und Führungskräften wächst, und die Beteiligten tragen freiwillig zu Innovation und Erfolg bei. Das ist ja schließlich Zweck des Ganzen.


Verhalten sich Frauen beim Herangehen an Veränderungen anders als Männer?

Ich denke, sie haben einen bedingungsloseren Zugang zu Emotionen. Sie sind eher als Männer bereit, sich auf etwas einzulassen, auch mal etwas Neues zu probieren, etwas zu riskieren. Männer hingegen filtern Emotionen erst durch den Kopf in den Bauch – sie wollen vieles einfacher und die Ergebnisse von Begleitmaßnahmen am liebsten schon im Vorfeld genau definiert haben, was so einfach nicht geht. Sie geben sich und ihrem Unternehmen in der Regel weniger Zeit für Changeprozesse.


Nehmen auch Vertreter des mittelständischen Maschinen- und Anlagenbaus Ihre Beratungen in Anspruch?

Ja, aber deutlich weniger als Großunternehmen. Das ist häufig eine Budgetfrage. Denn die Branche handelt pragmatisch: Die Investition für Workshops, Coachings und andere Formen der Changebegleitung wird meist in Relation zum Gesamtumsatz gesehen und scheint dann auf den ersten Blick zu hoch. Der ROI wird gerade im Softskill-Bereich nicht gesehen – der Wert der Mitarbeiterzufriedenheit lässt sich aus Entscheidersicht nicht in direkten Zahlen belegen. Deshalb sind sie hier verhaltener, obgleich gerade eine Trendwende zu beobachten ist.


Mangel an Fachkräftenachwuchs, alternde Belegschaften, veränderte Familienstrukturen – haben diese Themen unserer Gesellschaft auch Ihre Trainingsschwerpunkte neu geprägt?

Durchaus. Dies alles sind Themen, die die Menschen natürlich nicht an der Unternehmenspforte ablegen. Sie beeinflussen sie nachhaltig in allem, was sie tun. Deshalb haben wir unseren Schwerpunkt auf die langfristige Begleitung von Menschen in Unternehmen gelegt. Seminare als Einzelveranstaltungen ohne Einbindung in eine stringente Persönlichkeits- und Personalentwicklungsstrategie machen in unseren Augen keinen Sinn mehr. Es geht darum, jeden einzelnen – und hier besonders auch Ältere mit ihrer immensen Erfahrung - als Individuum und auch im Kontext seines Umfeldes, seines Unternehmens und dessen Struktur zu betrachten; das Unternehmen als lernende Organisation in sich zu festigen, bei der Veränderungen selbstverständlich sind und zur inneren Haltung werden – bei jedem.

Sie sind Trägerin des „Excellence in Practice“ Awards 2005. Was genau war da der besondere Erfolg?

Das Besondere war für die Jury die Herausbildung einer „lernenden Organisation“: Wir haben bei einem großen Einzelhandelsunternehmen über vier Jahre ein Multiplikatorenprogramm für Nachwuchsführungskräfte durchgeführt, bei der sie selbst zu internen Trainern für Fach-, aber auch zum Beispiel für Verkaufsthemen ausgebildet wurden. Es war beeindruckend zu sehen, wie sich dieses Multiplikatorenprinzip positiv auf die Gesamtmitarbeiterschaft auswirkte. Der ROI war schließlich konkret bezifferbar, und auf diese Weise freiwerdende Finanzmittel konnten nun für Fortbildungsmaßnahmen eingesetzt werden, für die externe Dienstleister die optimale Besetzung darstellen.


Finden Frauen in Führung, die zugleich Familienmütter sind, ihre Balance zwischen beruflichen Pflichten und persönlichem Anspruch?

Familie und Kinder neben dem Beruf sind für viele weibliche Führungskräfte kein Problem mehr. Ich habe die Feststellung gemacht, dass der Partner häufig der Engpass ist. Macht er das mit? Nicht ohne Grund leben viele Karrierefrauen getrennt. Die klassische Rollenverteilung in Familien ist oft noch ein Hemmschuh. Frauen betrachten die Erforderlichkeiten ganzheitlich: Familie, Partner, Beruf. Allerdings melden sie ihren persönlichen Anspruch oft nicht an, und wenn ja, dann gelten sie schnell als egoistisch. Das ist gerade bei Frauen mittleren Alters so, die bis dahin kraft Rollenverständnis - sagen wir mal - „gut funktioniert“ haben. Somit sind besonders weibliche Top-Führungskräfte noch weit entfernt von einer Kraft spendenden Work-Life-Balance.


Und wie veränderungsfreudig sind Sie selbst? Welcher Changetyp sind Sie?

In der Arbeit steht für mich Veränderung im Sinne von steter Fortbildung, Supervision, Selbstreflexion und ständiges Lernen an erster Stelle, das ist für mich das A und O. Persönlich allerdings bin ich eher eine Bewahrerin. Meine Devise: Spontaneität ist gut, sie muss jedoch wohl überlegt sein! Mein Umfeld akzeptiert das. Darüber bin ich sehr froh.

Das Gespräch führte Petra Born

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